從巨頭娃哈哈看零售終端體系的變化

可口可樂在全球范圍內都是直銷,在中國,只在一些非重點城市做分銷;康師傅的策略是“抓大放小”,重點城市、重點客戶做直銷,其他的采用渠道代理做分銷。

2020-05-27 08:26:22 | 來源: 得到

【第一直銷網訊】  《中國企業家》雜志在一篇報道前中國首富宗慶后和娃哈哈的文章里,把零售終端的變化,視作娃哈哈目前銷售下滑的原因之一。
1994年,娃哈哈建立的聯銷體制度,是后來娃哈哈的飲料產品暢銷全國的重要原因。娃哈哈當時跟全國將近8000家經銷商簽訂了聯銷體協議,一件新的產品,只需要一周時間,就能夠出現在哪怕是很偏遠的村莊的店鋪中。正是這套零售終端體系,讓娃哈哈的產品,無論是礦泉水還是非??蓸?,都可以迅速在全國鋪貨。
在這套經銷商體系中,娃哈哈規定,每年年底,一級經銷商必須把這一年銷售額的10%作為保證金,一次性打到娃哈哈賬戶上,娃哈哈可以支付高于銀行存款的利息。經銷商每月進貨前必須結清貨款。
除此之外,還有嚴格的價差體系。每個省的經銷商被劃分為一級批發、二級批發和三級批發,每一級別都有對應的銷售價格,而且嚴格限定在自己的區域內銷售。這套體系保證了娃哈哈的銷售回款速度;同時又因為產品暢銷,可以讓每一級經銷商拿到利益,一度成為娃哈哈在飲料市場所向披靡的強大武器。
但是,報道說,發展到今天,飲料市場的終端渠道已經發生改變?,F在零售終端主要是三種業態:家樂福和沃爾瑪這樣的國際賣場;超市發、京客隆這樣的標準超市;以及全時、好鄰居這的連鎖便利店。這些渠道,都需要廠商更強有力的把控和支持。這時候,像可口可樂和康師傅這樣的比較重的渠道建設體系就占到了優勢。
比如,可口可樂在全球范圍內都是直銷,在中國,只在一些非重點城市做分銷;康師傅的策略是“抓大放小”,重點城市、重點客戶做直銷,其他的采用渠道代理做分銷。
這套體系前期投入很大,但卻能讓品牌商對終端的掌控力變強。而且,在消費逐漸升級的驅使下,對于渠道的“冰凍化”、“生動化”與“精細化”的管理非常重要,這些需求也要求要對渠道有更強的掌控能力。
這里的冰凍化,指的是為了保證飲料的口感,廠商直接對線下渠道投放冰柜,而這些冰柜當然是只允許指定品牌的產品的。比如,僅湖北省,農夫山泉就投入了18萬臺冰柜,康師傅投放了22萬臺。精細化指的是,對渠道的服務更加細致,比如,農夫山泉對重點客戶,就有“跑單送貨、整理陳列、活動促銷”三批業務員分別服務。生動化是可口可樂發明的理念,指的是消費者目光所及,都有品牌展示。這些都需要品牌商更多的投入。
娃哈哈聯銷體能夠順利維系的另一個關鍵是,廠商和每一級經銷商都能獲得足夠利益。這一點今天也受到了挑戰。因為這要求產品的每一級分銷,都有足夠的價格差,滿足各方的利益需求。這就反過來要求品牌廠商必須能有高毛利產品源源不斷供應。這對每一個品牌都是挑戰。比如,報道就說,農夫山泉CEO鐘睒睒曾要求農夫山泉無論怎么降價,每一箱定價都要比娃哈哈貴兩塊。但是,即便如此,“人工成本和渠道的租金都更貴了,兩元已經不能支撐供應商對于差價的期望值?!?br/>以上就是《中國企業家》的報道中,對當前飲料行業零售終端變化的分析,希望對你有所啟發。


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